Så här digitaliserade vi Jula
Få branscher har på så kort tid förändrats i grunden som detaljhandeln, och svenska hemmafixarföretaget Jula var ett av alla företagen som ställde om och överlevde. Nya möjligheter som digitala system medförde, global konkurrens och konsumenters krav höjde ribban för vad som förväntades och drev på utifrån. En insiktsfull CIO drev på från insidan.
– Har man en komplett organisation och ett etablerat sätt att arbeta på, och som alltid funkat, blir både organisationen och kulturen ett ganska stora motstånd när man ska vända upp och ner på saker och ting. Alla pratar om hur bra digitaliseringen är, och det är den, men förändring gör ont. Digitalisering är kanske det mest utmanande och smärtsamma som företag i vår livstid tagit sig an, säger Henrik Ljungdahl, affärsutvecklare på iCore och fd CIO på Jula.
Det är över tio år sedan som Henrik började på Jula. Dåvarande vd Johan Åberg rörde om i den affärsstrategiska grytan och förstod att något måste ändras i grunden för att möta den globala konkurrensen, hålla nere kostnaderna och samtidigt öka tillväxten. En av åtgärderna var att tillsätta en helt ny funktion. Jula fick då sin första CIO, Henrik Ljungdahl.
– Jag kom in i ett företag som fungerade ungefär som alla andra företag vid den tiden, med massor av olika sorters IT-system som skulle hjälpa avdelningarna. Men ingen fokuserade på att få systemen att arbeta tillsammans för affären, och tillväxten som skulle levereras var ju helt beroende av att kunna arbeta efter en skalbar affärsmodell.
Målsättningen var att gå från 30 till 200 varuhus inom fem år. För att lyckas med det behövde det, ur ett IT-perspektiv, vara lika enkelt att öppna ett nytt varuhus som att slå på en strömbrytare, allt från lagersaldo till kassaapparater skulle bara fungera utan strul.
– Vi började kollade på affärssäkerheten och vilka påverkansfaktorer som fanns utifrån ett IT-perspektiv. Sedan kartlade vi affärsprocesserna, befintliga system och mappade upp vad som behövde göras annorlunda.
Därefter påbörjades arbetet att integrera de olika IT-systemen kring en plattform och affärssystemet kunde ta del av resultatet direkt i stället för via omvägar. På så sätt fick Jula upp hastigheten i att öppna nya varuhus, och samtidigt sjönk etableringskostnaden.
Förändrade organisationen
En av flera förändringar som Jula gick igenom var att införa digitala etiketter i varuhusen och förenkla inventeringsarbetet. För varje prisförändring skulle 22 000 etiketter i 30 varuhus ändras, och att digitalisera processen var en både nödvändig och naturlig utveckling.
– Marknadsavdelningen hade vid den tiden fortfarande uppdraget för prissättning och presentation, men vi skapade istället en plattform för interaktion mellan huvudkontoret, varuhusen och kunderna ända ner på produktnivån. Nu kunde vi göra prisjusteringar på ett ställe som sedan slog igenom överallt.
Marknadsavdelningen hade fortfarande samma uppdrag, men deras arbete behövde såklart organiseras om från grunden.
Målsättningen var att gå från 30 till 200 varuhus inom fem år. För att lyckas med det behövde det, ur ett it-perspektiv, vara lika enkelt att öppna ett nytt varuhus som att slå på en strömbrytare, allt från lagersaldo till kassaapparater skulle bara fungera.
– Kalkylen på det stora hela var enkel även om investeringen var stor. Man kunde ju till och med få de digitala etiketterna att blinka när något inte stämmer med saldot, så både inköparna och platscheferna fick ett enklare liv. Men eftersom det innebar att organisationen också förändrades fanns det ett visst internt motstånd tills etiketterna väl var på plats och alla såg hur bra det blev.
Webbplatsen blev allt viktigare så att kunder kunde söka och hitta produkter innan de ens kom till varuhuset. I varuhusen ställdes sedan kundpristerminaler upp med samma funktion och innehåll som webben, och som hjälpte kunderna på plats. Snart fanns inte längre behovet av en tryckt katalog.
– Förändringen drevs av yttre faktorer, kunderna ville ha tillgänglighet och snabb information, och vi ville leverera det så billigt som möjligt. Resultatet blev dessutom ytterligare en pusselbit i att bygga nyckelfärdiga och integrerade IT-system som möjliggjorde att snabbt kunna öppna nya varuhus.
"IT ska sköta sitt"
När Henrik började på Jula var det en allmän uppfattning att IT ska sköta att datorn och mobilen fungerar, men inte mycket mer. Så när IT sakta men säkert började ta position som drivkraft inom affärsutveckling skapade det viss friktion, oavsett vilket företag det handlade om.
– Folk är nog alltid rädda för förändringar som de själva inte kan påverka eller kontrollera. Man kan se på vilket miljardföretag som helst för 10 år sedan, så var de flesta rent IT-mässigt ihopsatta med gaffatejp. Det förekommer såklart även idag, men detaljhandeln har kommit långt, och min gamla arbetsgivare Jula har kommit väldigt långt på digitaliseringsresan.
Jag lärde mig under resans gång att inte krångla till det utan att prata så att folk förstår. Men digitalisering innebär alltid organisatoriska och kulturella förändringar. Det är två jätteviktiga områden som måste tas itu med från början och inte längs vägen.
Processen att öppna nya varuhus blev mer och mer väldefinierad och Jula missade aldrig något väsentligt i en nyetablering. Idag har företaget 130 varuhus och har kommit en bra bit på till målsättningen 200 varuhus. Henrik slutade på Jula 2019 och gick över till en roll som affärsutvecklare på iCore.
– Det är roligt att se hur Jula utvecklas vidare och tar nya viktiga steg mot ännu mer digitaliserade affärsprocesser. Idag tänker de ännu spetsigare på digitalisering.
Henrik, vad hade du gjort annorlunda om du skulle göra om resan?
Jag hade nog lagt mer tid på att pedagogiskt nå fram till alla. Jag lärde mig under resans gång att inte krångla till det utan att prata så att folk förstår. Men digitalisering innebär alltid organisatoriska och kulturella förändringar. Det är två jätteviktiga områden som måste tas itu med från början och inte längs vägen.
Vilket råd kan du ge till andra som ska göra en digitaliseringsresa?
– Det går inte att lösa ett it-problem i taget, då hamnar man helt fel. Man måste börja med två insikter, dels hur affärsprocesserna ser ut, dels vilka möjligheter som digitala verktyg kan skapa.
Skilj på projekt och organisationsförändring, beteendeförändring. Alla delar måste tas med och planeras i ett verksamhetsprojekt.
Hur kan man undvika att det blir friktion i organisationen?
– Den viktigaste lärdomen jag fick är att inte använda IT-begrepp. Många inom IT tror att de pratar som alla andra människor, men de gör vi inte. Sedan är det viktigt att ha ledningen i ryggen och full koll på vilka mervärden som en förändring medför. Jo, en sak till. Att hålla budget brukar vara bra.
